Who is your hero? Al meu, acum – erou ar fi acel om gata să-mi răspundă la cele 100 de întrebări, legate de prima mea experiență reală ca și Scrum Master (SM). M-am ancorat în nebunia de a descoperi partea asta de Agile de câțiva ani. O tot tatonez, o tot studiez, o tot învârt și am început să o și aplic. Însă, vorba aia: teoria ca teoria, dar practica ne omoară!
Mă tot întreb, câți oameni dintre cei care și-au asumat rolul de Scrum Master în cadrul unei compani, au ajuns să-l urască și câți au ajuns, cu adevărat, să-l dezvolte. În general, mă judec foarte tare, prin urmare, mă și sabotez singură de cele mai multe ori, dar nu și acum!
După câteva sute de ore de studiu, urmărit discuții pe forumuri / videoclipuri etc, prima întrebare de care m-am lovit – păi, până la urmă, ce face acest Scrum Master? Când am început să-mi iau rolul în serios, întrebarea mea s-a schimbat la 180 de grade și au mai apărut altele.
Prima mea zi ca SM a fost 80% un eșec! Și prima interacțiune a echipei cu acest framework reflectă 100% părți din Scrum Guide.
Adaptation becomes more difficult when the people involved are not empowered or self-managing. A Scrum Team is expected to adapt the moment it learns anything new through inspection. – The Scrum Guide, Ken Schwaber & Jeff Sutherland
Abia acum înțeleg cât de mult contează calmitatea reală, cât de greu este să stai și să nu explodezi de nervi, dar mai ales, cât de oribil poate fi să te lovești de oameni care nu susțin îmbunătățirea modului de lucru, dar te izbesc de un zid și-ți închid ușa în nas, fără argumente solide. Și dacă vrei să-mi activezi nervii din dotare, spune-mi ceva și folosește aceste argumente
nu știu, eu așa fac
nu știu, discuția nu-și are sens
așa fac toți ăia mari – care? unde? cine?
Valori & direcții
In ghid se explică foarte bine care-s valorile acestui framework, dar bazat pe tot ce am văzut de când am început să studiez partea asta, atât din perspectivă pasivă, cât și activă, echipele trateaza valorile – Openness & Respect cu o doză de superficialitate. Pentru mine aceste două valori sunt vitale. Să ai deschidere, să vezi dincolo de tine – face parte din evoluție, cred. Să fii deschis, să accepți că nu tot ce ți se spune e atac personal sau profesional și să ai capacitatea de a-ți argumenta ceea ce scoți pe gură, fără a jigni pe cineva – mi se pare esența funcționării unei echipe. Nu susțin deloc să fim și să facem la fel, dar vreau să văd și să înțeleg perspectiva ta. Și cum pot să fac asta?
Cred că valorile din ghid devin mai puțin relevante în momentul în care cei care contruiesc echipa sunt mai mult pentru ei și au ca principii ideea de a fi ca ei, de a fi în favoarea lor etc. Însă, când ajungi să faci parte dintr-o echipă, n-ar trebui să înțelegi că dacă echipa nu are direcție comună, proiectul are de suferit, echipa are de pierdut?
Cum poate ajuta un Scrum Master o echipă, când aceasta refuză comunicarea / întrebările / argumentele?
Dacă echipa e prea mare, framework-ul devine dificil de aplicat. Dacă echipa e prea mică, framework-ul devine dificil de aplicat. Dacă echipa e mare și imatură, framework-ul devine dificil de aplicat. Dacă echipa e prea mică și imatură, framework-ul poate deveni inexistent. Asta ar fi definiția mea pentru echipă și framework, după primul SPRINT.
Teoretic, echipele mici pot fi mai sudate, pot comunica mai bine, pot fi mai curajoase. Practic, echipele mici – max. 5 oameni, pot fi mai dificile, pot să te vadă ca fiind împotriva lor, pot să te urască, pot să nu ia în serios acest framework sau rolul. Și, în situația în care echipa e mai dificilă – cum poate un Scrum Master să o protejeze? Cum poate să o învețe? Cum ar trebui să lucreze un Scrum Master cu echipele care refuză să se adapteze – pion fundamental in scrum ?
Cum introducem Scrum-ul în echipă sau în companie?
Din perspectiva mea, în corporații totul de vine „mai ușor”, pentru că de cele mai multe ori, n-ai de ales. Te adaptezi sau pleci. În firmele mici, oamenii, șefii, liderii sunt mai prietenoși, îți dau alternative, se jonglează diferit cu regulile. Sau poate sunt eu prea norocoasă. Însă, una dintre problemele echipei mele are la bază un argument care sună
am mai încercat și nu ne-am ținut.
de câte ori n-am discutat și n-am respectat?
Personal, înțeleg frustrarea, dar profesional nu. Pe de o parte, și șeful tău are nevoie de un reminder „avem ședința aia azi”, pe de altă parte, nimeni în lumea asta – cât de șef ar fi el – nu le poate face singur pe toate. Chiar dacă ar suna ca o contrazicere, ”ce vezi, aia faci”, nu-i chiar așa! Dacă vreau ca șeful meu să nu mă mai certe la final de proiect, pentru că nu m-am încadrat în estimare, atunci o să-l informez zilnic despre progres. El știe ce se întâmplă, azi, mâine, eu știu că nu-l va surpinde finalul. Trag de el, îi dau mailuri – caut soluții! Și din experiența mea, și cei mai duri oameni, accepta un zâmbet!
Suntem diferiți, iar asta e partea bună a societății. Dar când în loc de deschidere auzi replica
nu trebuia sa facem scrum pe acest proiect, trebuia să exersăm înainte
eu nu mă pot gândi decât la un răspuns răutăcios „și ce-ți doreai? să memorezi ghidul și să-l reciți în cadrul unui meeting?” Și, iată, vine marea întrebare – cum introduci un framework într-o echipă sau într-o companie?
Cu siguranță, postura de observator pasiv mi-a lăsat vreme să văd atâtea aspecte pozitive la un conflict, dar când faci parte din problemă – senzația că n-ai făcut tot ce ai putut, te mai bântuie. A existat o vreme în viața mea când pasiv am asitat la reacția unui SM vulcanic, agresiv, foarte tăios, iar eu spuneam mândră – N-am să fiu așa! Dacă prima mea experiență ar putea vorbi, ar spune că n-am fost așa – pe bună dreptate! Am fost mai rău!
*Fotografie preluată – https://pixabay.com
